Inzichten project roosterplanning 2020

Project Roosterplanning, inzichten van een projectleider

Het project roosterplanning

In de periode juli 2019 tot en met september 2020 heb ik leiding gegeven aan een project roosterplanning. 
Het project vond plaats bij een landelijk werkende zorgaanbieder. Eén met 400 locaties, 35000 cliënten en 7000 medewerkers in 8 CAO’s.
De organisatie wordt centraal geleid en er zijn decentrale directies met relatieve autonomie. Ondersteunende diensten zoals ICT zijn centraal ingericht.
Er spelen geplande en niet geplande veranderingen. Meerjarenplanning en ad-hoc beslissingen zoals bijvoorbeeld een omvangrijke wijziging in de organisatie- en kostenplaatsenstructuur zijn van invloed.

De opdracht omvatte de invoering van nieuwe software voor roosterplanningsprocessen conform het landelijk vastgestelde roosterbeleid omdat de oude software niet kon voldoen. Zoveel mogelijk “as is” over.

Voorafgaand aan de invoering vond onder mijn leiding selectie van de software plaats. Ook het contracteren van de gekozen leverancier van de software vond onder mijn leiding plaats.

Een aantal bijzonderheden en inzichten uit dit project deel ik omdat ik ze gun aan iedereen die leiding geeft aan een project roosterplanning.

Menselijke en organisatorische aspecten

Er zijn een paar dingen die goed zijn om te realiseren.

onvolwassenheid in project roosterplanningTen eerste: de organisatie ziet zichzelf aan het begin van het project roosterplanning als onvolwassen op het gebied van eigenaarschap.

Ten tweede: het project had oorspronkelijk een opdrachtgever (directeur bedrijfsvoering) uit een regio. Opdrachtgever ≠ Eigenaar.

Ten derde: de verantwoordelijke voor de centrale HR aanvaardde na een gesprek met mij het eigenaarschap van het roosterbeleid en de roosterprocessen. Een gedelegeerd bevoegd HR beleidsmedewerker werd aangewezen en nam de rol van eigenaar op zich. De samenwerking was goed omdat de verantwoordelijkheid werd genomen.

Dat ziet er best goed uit. Maar op twee derde van het project werd het anders. De opdrachtgever werd vervangen. Omdat er was geen sprake van overdracht naar de nieuwe opdrachtgever was er ruimte om eerdere toezeggingen en werkwijze opnieuw te bediscussiëren.
De nieuwe opdrachtgever kwam uit de interne ICT-organisatie. 

De gedelegeerd bevoegd eigenaar  viel weg. Omdat de vervanging  niet heel expliciet was ontstond hier een zoektocht.

Opdrachtgeverschap vanuit  onbetwiste autoriteit

Er spelen in de organisatie veel ambitieuze projecten. De ICT-organisatie neemt de initiatieven omdat er bijna altijd technologische componenten zijn die de veranderingen rechtvaardigen. De veranderingen hebben impact op de mensen. De manier waarop gewerkt wordt verandert. Het vraagt aanpassing van gedrag. De ICT-organisatie probeert te helpen en neemt verantwoordelijkheden van de business over. De vaart zit er in. 

Door het wegvallen van de opdrachtgever kwam het opdrachtgeverschap van het project roosterplanning ook in de ICT-organisatie te liggen. Met als gevolg dat in de ogen van de business het project roosterplanning een ICT feestje werd.
Hierdoor ontstond de gelegenheid zich meer te onttrekken aan de verantwoordelijkheid. De autoriteit van de opdrachtgever en projectleider werd omstreden. 

De opdrachtgever moet in mijn ogen een niet discutabele gezag hebben, zodat anderen zich niet onttrekken aan hun verantwoordelijkheid in het project.

Eigenaarschap en samenwerking zijn voorwaarden voor succes in een project.

Het is niet vanzelfsprekend dat eigenaarschap en samenwerking automatisch ontstaan. En ook niet dat dit gedurende het gehele project roosterplanning in stand blijft. Daarom moet de projectleider een stevige inspanning leveren. Opdrachtgever ≠ eigenaar is een complicerende factor voor de projectleider van een project roosterplanning.

complexiteit in het project roosterplanning

Het landelijke roosterbeleid was op onderwerpen mager.  Het was niet altijd duidelijk genoeg voor de nieuwe mogelijkheden. Bovendien bleek het landelijke roosterbeleid  door de regio’s heel wisselend toegepast te worden. Al vroeg in het project roosterplanning werd duidelijk dat enkele regio’s een eigen addendum op het landelijke beleid hadden ontwikkeld. Het was vaak onduidelijk wie de eigenaar van het addendum was. De documenten waren al lang geleden opgesteld.

Een voorbeeld

In de laatste maanden van het project roosterplanning zocht ik contact met bij de eindverantwoordelijke voor HR. Omdat de regionale projectleiders namens de mensen op de werkvloer vragen hadden over het proces van meer-uren uitbetalen. Het was namelijk voor regio’s onvoldoende duidelijk of medewerkers wel/niet zelf kunnen kiezen voor meer-uren uitbetalen.
Het signaal ik erbij gaf was dat de regio’s heel divers omgaan met dit beleidsonderwerp.  En dat er behoefte was aan meer duidelijkheid. Dit was al vaker onder de aandacht geweest. De eigenaar verwijst echter naar het bestaande beleid.
In de wekelijkse regionale projectleiders bijeenkomst bespreken we dit issue en proberen tot een oplossing te komen.
Sommige regio’s geven achteraf aan dat zij zich onvoldoende gehoord voelen. 

Samenwerken

samenwerken in het project roosterplanningAlertheid van de projectleider is gevraagd als het zoeken is naar oplossingen en verantwoordelijkheden. In bovenstaand voorbeeld leverde de eigenaar niet wat ik verwachtte. 

 

Samenwerken is elkaar helpen. Aandacht vragen maar ook aandacht geven.
Het nemen van verantwoordelijkheid door een eigenaar is cruciaal. Het vraagt takt van de projectleider om dit goed te adresseren. De projectleider heeft natuurlijk ook een verantwoordelijkheid. Maar die beperkt zich hier tot sturen op time, scope en budget.

Projectleiderschap met sturing en toets op het commitment

Alle veranderingen in een project roosterplanning hebben grote invloed op de manier van werken door medewerkers. Duidelijke afbakening van taken en verantwoordelijkheden vervaagt. Daarom is heldere afstemming nodig.

Tijdens de kick-off sessie in de regio’s het ik de mate van commitment getoetst bij de betrokken projectleiders. En daarbij is afgesproken dat commitment van de medewerkers in de regio onder de verantwoordelijkheid van de regio zelf valt.

Commitment

Passie is verliefdheid, engagement is een verloving, commitment is een huwelijk volgens Gyuri Vergouw in zijn boek Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties.
Commitment gaat wat mij betreft, net als in een huwelijk ook over verantwoordelijkheid nemen en samenwerken. De sturing en de toets op het verbintenis van alle betrokkenen zie ik als een bouwsteen voor succes. Tegelijk bied het geen garanties.

Discussieer niet over complexe dingen

Regio’s hebben gedurende het project roosterplanning de bereidheid uitgesproken om met het landelijke roosterbeleid te werken.  Er was echter weinig beleid gemaakt op basis van de nieuwe roosterplanning tool. Een nieuw roosterbeleid was niet af.

In het eerder aangehaalde voorbeeld over een meer-uren vraagstuk kreeg werd naar bestaand beleid werd verwezen. Ik dacht dat het inventariseren en bediscussiëren van mogelijke oplossingen voor het meer-uren vraagstuk tijdens de wekelijkse projectleidersmeeting een manier was om commitment te krijgen voor een oplossing.  Dat is niet gelukt. In ogenschijnlijk simpele dingen zit vaak veel complexiteit.

omplexiteit zit verborgen in ogenschijnlijk simplele dingen

Het boek: het Dodo-effect, van de eerder genoemde auteur Vergouw zegt dat mensen willen discussiëren over wat ze snappen, maar niet over datgene wat te complex is.
Mijn aanpak heeft bij sommige regio’s (achteraf) opgeroepen dat ik onvoldoende oog heb gehad voor waar regio’s tegen aan lopen. Veel onderwerpen rondom het project roosterplanning zijn complex als er weinig of geen richtlijn is van de organisatie. Daar moet je als projectleider oog voor hebben.

Drie dingen die belangrijk zijn in een project roosterplanning

Een projectleider die belast is met de invoering van nieuwe software voor roosterplanning kan bij afwezigheid van HR beleid moeilijk zelf gedragen beleidsuitgangspunten ontwikkelen. Ik zie drie dingen die belangrijk zijn:

  1. Scherp zijn, doorlopend. Het tijdig onderkennen van het probleem.
  2. Aanhoudend adresseren van issues bij de eigenaar en opdrachtgever. Als roosterbeleid van de organisatie niet volstaat dan moet dit bij de opdrachtgever en de proceseigenaar geadresseerd worden. 
  3. Zorg dat er vanuit HR beleid een vast project teamlid deelneemt in het  project roosterplanning.

Onderstroom in dit project roosterplanning

Als projectleider realiseer ik me dat mensen worden beïnvloed door hun overtuigingen. Vaak denken mensen dat deze overtuigingen waar zijn en zien ze bevestiging in een bepaald gedrag.

De manier waarop er met hiaten omgegaan wordt  in combinatie met de emoties en drijfveren van medewerkers, de politieke spelletjes die worden gespeeld, de gevoelens van medewerkers spelen een grote rol bij het succes van een project.
Onbewuste gedragingen bij tegenspraak, angstcultuur, ontevredenheid, jaloezie, machtsspelletjes en generatieverschillen zijn vaak ongrijpbaar.

Online werken

Mijn kwetsbaarheid in dit project roosterplanning is dat ik onvoldoende grip kreeg op de onderstroom die op gang kwam. Onderstroom blijft een ongrijpbaar iets. Soms merk je aan non-verbale reacties dat (n)iemand achter een idee of voorstel staat.
Online werken maakt grip krijgen niet eenvoudiger. Non-verbale interactie is moeilijker te lezen. Je moet alerter zijn.

5 dingen die je kunt doen om meer grip te krijgen op de onderstroom

Ik maakte in het verleden wat notities van tips waarmee het ongrijpbare boven water gehaald kan worden.

  1. Stel je eerst zelf kwetsbaar op bij  het bespreken van een gevoelig onderwerp. Vertel waar je tegenaan loopt. Dit maakt het voor de anderen makkelijker om daarna te vertellen wat zij lastig vinden.
  2. Geef ruimte aan alle meningen. Activeer de teamleden die stil zijn door te vragen: “Ik ben benieuwd hoe jij hierover denkt. Wat vind jij ervan? Wat vind je dat we over het hoofd zien?”
  3. Wees alert op je gevoel en spreek je uit. “Ik merk dat ik mijn energie voel weglopen. Herkent iemand dat ook?”
  4. Oordeel niet. Als je denkt dat er sprake is van een pocket veto, dat niemand het achterste van zijn tong laat zien, kun je zeggen: “Ik zie jullie allemaal JA knikken, maar ik voel nog steeds een NEE. Herkennen jullie dat?”
  5. Als een overleg niet lekker loopt: “We praten nu al een kwartier over dit voorstel, maar ik heb het gevoel dat we niet bespreken waar het nu echt om gaat. Herkennen jullie dit? (stilte). Waar denken jullie dat we het hier nu over moet hebben?” 

je gaat het pas zien als je het door hebt in een project roosterplanning

Technische aspecten van een project roosterplanning

Koppelingen in een project roosterplannnig

De leverancier van de software voor roosterplanning leverde gedocumenteerde standaard koppeling(en) met de HRM software. Het is gebleken dat  standaard niet betekent dat het een kwestie van plug & play is. Afstemming over het  gebruik van definities vraagt aandacht.

Datamigratie in een project roosterplanning

Gedurende de eerste periode van de implementatiefase in het project roosterplanning kreeg het project roosterplanning te maken met opgelegde en afgedwongen ontwikkelingen. Deze waren van grote invloed. De organisatie- en kostenplaatsen structuur zou drastisch wijzigen. Het aantal werkgevers werd teruggebracht naar één. Beide ontwikkelingen zijn van invloed op de inrichting van de software voor roosterplanning. Onder de gegeven tijdsdruk is buiten het project roosterplanning, door anderen geprobeerd de HRM software en de bestaande (oude) rooster software goed in te richten. Omdat vervanging van software voor roosterplanning koppeling en migratie van gegevens uit de genoemde systemen met zich mee brengt, merk ik op dat ondanks goede bedoelingen het project roosterplanning veel last heeft gehad van onvoldoende uitgekristalliseerde wijzigingen.

Import van verlofstanden

De wijzigingen in organisatie en kostenplaats structuur heeft zich in dit project roosterplanning vooral geuit in issues bij het importeren van verlofstanden. Er was aanzienlijke uitvalrapportage na import. Het analyseren van de redenen van uitval heeft veel tijd gekost. Omdat er een oplossing moest komen is gekozen om het corrigeren van tellerstanden decentraal in de regio’s en handmatig te doen.

Het zijn de feiten die tellen

De opdrachtgever van het project roosterplanning heeft mij laten weten dat hij vindt dat dit complexe landelijk project goed is uitgerold. Overal en iedereen werkt met de nieuwe roosterplanning software.  Medewerkers zijn tevreden over de applicatie. Het projectroosterplanning in een jaar uitrollen (binnen scope, tijd en budget) ziet de opdrachtgever als een kunststukje op zichzelf.

Er zijn geen feiten alleen interpretaties in een project roosterplanning
Er bestaan geen feiten alleen interpretaties. Origineel: Nein, gerade Tatsachen gibt es nicht, nur Interpretationen.

 

Leerproces

Met regelmaat denk ik na over waar ik sta in mijn leerproces. De mate van bewustheid en de mate van bekwaamheid helpt om te kijken waar je staat. Was het Maslow die het model leercirkel van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam heeft ontwikkeld? Het model beschrijft de verschillende fases die je in een leerproces doorloopt. Dit geldt voor elk leerproces.
De inzichten uit dit project neem ik mee in mijn eigen leerproces.  Ik weet waar ik sta en heb opnieuw geleerd. Ik blijf nieuwsgierig. Hoe zie jij mijn inzichten? Weet jij waar jij staat in je leerproces? Ik hoop van harte dat jij ook iets hebt aan mijn inzichten.

zandloper in een project roosterplanningWil je meer weten over het project roosterplanning en over mijn (on)mogelijkheden? Heb je opmerkingen?  Iedere reactie is welkom. Wel, kom dan! Aarzel niet.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *